Обзор тенденций годовой отчетности за 2016/2017 годы

SmartScape – переводческое агентство для бизнеса. Наши клиенты ежедневно работают с зарубежными потребителями, партнёрами, инвесторами. Для них за последние годы мы перевели более 60 отчетов (годовых, социальных, об устойчивом развитии). 
Данный материал продолжает цикл материалов о современных тенденциях в сфере подготовки отчетности. Они основаны как на исследованиях зарубежных коллег, так и на собственном опыте. Надеемся, что эти тексты будут полезны широкому кругу IR-специалистов. 
Будем рады получить ваши комментарии: welcome@smartscape.ru. Подробнее о нашей деятельности вы можете узнать на сайте: www.smartscape.ru.
Итак, продолжаем цикл!   ))


Каждая крупная компания стремится рассказать миру о себе, о своих успехах и планах на будущее. Один из каналов распространения такой информации – годовой отчет. В данной статье мы представляем резюме исследований компаний EY и Deloitte, мировых лидеров в области аудита, налогообложения и консультационного сопровождения сделок.

Согласно анализу, проведенному EY, объем годовых отчетов растет. Например, для компаний, включенных в индекс FTSE 350, он увеличился на 25% (186 страниц в 2016/17 гг. против 148 страниц в 2012/13 гг.). В схожем обзоре, подготовленном компанией «Делойт», были изучены компании из списков индекса FTSE 100, 250 и 350, объем отчетов которых вырос в среднем со 155 страниц (на 2017 год) до 164 страниц (в 2018 году). Увеличение объема связано с более подробным раскрытием информации в некоторых разделах. Например, наблюдается тенденция на более подробное раскрытие того, какую пользу компания приносит обществу помимо основной деятельности. Эта информация должна выгодно подчеркивать стратегию компании и соответствовать ее целям, то есть быть логически связана с другими разделами отчета.

Приведем цитату ассоциированного партнера корпоративного управления EY в Великобритании Малы Шах-Коулон (Mala Shah-Coulon): «Если вы способны связать свои действия со стратегией и бизнес-моделью, значит, вы способны показать, что можете целостно и точно представить необходимую информацию <…> Если компания хочет рассказать о корпоративной культуре, то она должна объяснить свое видение культуры, чем она важна для стратегии и бизнес-модели, как и чем она измеряется, а также какими способами она была выстроена и изменена (если это будет относиться к делу)».

В своем обзоре EY подчеркивает, что связь между стратегией, ключевыми показателями эффективности, рисками и вознаграждением прослеживается все лучше, однако многим компаниям все еще нужно над этим поработать. Приведем статистику:

1.       В 54% отчетов наблюдается четкая взаимосвязь между стратегией и ключевыми показателями эффективности (по сравнению с 50% в прошлом году).

2.       В 60% отчетов прослеживается взаимосвязь между стратегией и рисками (по сравнению с 42% в прошлом году).

3.       В 39% отчетов наблюдается взаимосвязь между стратегией и вознаграждением (по сравнению с 24% в прошлом году).

4.       8% отчетов показывают взаимосвязь между стратегией, ключевыми показателями эффективности, рисками и вознаграждением (по сравнению с 12% в прошлом году).

Также в последние годы наблюдается тенденция формулировать цели компании более развернуто – теперь компании стремятся к тому, чтобы цели раскрывали стратегию и ценности компании. Стратегические цели должны быть актуальными и «жизненными». В англоязычных отчетах терминология, обозначающая цель, разнится. Используются такие взаимозаменяемые термины, как: purpose (цель), vision (видение), aims (цели), objectives (задачи).

Бизнес-модели, в свою очередь, должны более наглядно объяснять, каким образом компания получает прибыль и каковы ее рыночные преимущества. Для презентации своих бизнес-моделей на высоком уровне многие компании используют формат «исходные ресурсы, процессы, конечные результаты», иллюстрируя стоимость, создаваемую для различных заинтересованных лиц.

Информация о финансовых рисках все чаще преподносится в сухой и шаблонной форме. Во многих отношениях описание рисков стало более подробным, однако основные риски и их влияние на деятельность компании по-прежнему раскрываются достаточно поверхностно. Большинство компаний указало в числе рисков угрозы, связанные с кибербезопасностью.

Кроме того, многие компании объясняют, кто входит в их круг заинтересованных лиц, и в некоторых случаях описывают характер взаимодействия с ними. При раскрытии информации о вовлеченности заинтересованных сторон компании чаще всего обращаются к таким группам, как сотрудники и акционеры. Текущий тренд в отчетах компаний – раскрытие информации о взаимодействии с акционерами отдельно от взаимодействий с другими заинтересованными сторонами. По сравнению с предыдущим годом, большое количество компаний теперь указало определенные темы, обсуждаемые с акционерами, среди которых на первом месте стоят выплаты (82%), на втором – стратегия (32%), на третьем – финансовые показатели (25%). Но лишь немногие освещают, какую обратную связь они получили от акционеров и к каким результатам это привело.

Дивидендная политика в отчетах часто обозначается как «прогрессивная», но что это означает на практике, не раскрывается. Зачастую приводится только описание дивидендной политики, и лишь некоторые компании приводят факторы, повлиявшие на ее формирование, и еще меньшее количество связывает дивидендную политику с рисками.

Новая тенденция, набирающая все большую популярность в этом году – это раскрытие в отчете обязанностей и ответственности директоров, которое помогает оценить, насколько успешна их деятельность.

Все большее количество компаний в своих годовых отчетах указывает, что намеревается ввести (или уже ввело) механизмы по вовлечению сотрудников. Не все компании описывают, как эти механизмы работают на практике. Наблюдается тенденция освещения вопросов социокультурного разнообразия, в частности, текущей политики компании в отношении трансгендеров, женщин, работников разного возраста, национальности и сексуальной ориентации. Также необходимо раскрывать информацию о разнице в оплате труда по гендерному принципу (начиная с апреля 2017 г. – только на корпоративном сайте).

Большинство отчетов по устойчивому развитию по-прежнему помещается в отдельный раздел и не интегрируется в сам отчет. По мнению EY, более удачным подходом будет интегрирование материала об устойчивом развитии в раздел о стратегии, поскольку так будет сформирован более подробный материал по ключевым показателям эффективности.

Корпоративная культура является ключевым вопросом для регулирующих органов и заинтересованных лиц, поэтому чем больше отчетов содержат анализ культурных особенностей, тем более полная информация дается о том, как руководители следят за корпоративной культурой. Необходимо освещать не только внутреннюю статистику (например, уровень лояльности персонала) – она может создавать неверное впечатление об истинном положении дел – но и предоставлять независимые оценки корпоративной культуры компании. Рекомендуется описать, почему компания ценит своих сотрудников: важны ли их навыки, желание работать в данной компании на протяжение многих лет и пр.

Что касается управленческих отчетов, они должны уделять больше внимания решениям, действиям и результатам, а не только ролям и процессам. По-прежнему отмечаются улучшения в раскрытии информации по оценке эффективности руководителей. Для компаний, в которых председатель занимает пост около 9 лет, к раскрытию рекомендуется следующая информация: как долго председатель собирается занимать должность, каковы перспективы компании в сфере социокультурного разнообразия, мнение крупнейших акционеров по данному вопросу.

Также необходимо четко обозначать и выделять альтернативные показатели эффективности (АПЭ) и подробно объяснять, зачем приводится каждый из данных показателей, а также уделять равное внимание как данным по АПЭ, так и по МСФО. Более подробную информацию об АПЭ можно найти в «Руководстве ESMA по альтернативным показателям эффективности». Кроме того, компании должны обратить внимание на следующие требования:

·         Раскрытие дополнительной информации в отчете комитета по аудиту в соответствии с реформой по аудиту в ЕС (периоды, начинающиеся с 17 июня 2016 года и позднее).

·         Более полное раскрытие информации в стратегическом отчете в связи с директивой ЕС по нефинансовой отчетности.

Изменения претерпевает не только содержание отчета, но и его форма. Так, привычный pdf-формат становится все менее актуальным. На передний план выходит формат iXBRL, т.е. XML + HTML с использованием тега XBRL. Однако полного перехода к исключительно электронному формату в ближайшее время не предвидится.

Наблюдается тенденция к упрощению отчетов и употреблению меньшего количества графиков и схем. Чарльз Хендерсон, бизнес-менеджер Invesco Perpetual, утверждает, что инвесторы хотят, чтобы отчеты были более краткими и раскрывали больше полезной информации. Под полезной информацией подразумевается надежность результатов внешних и внутренних аудиторских проверок, оценки экспертов, достоверность финансовой информации.

Подводя итог, хочется напомнить о том, что нельзя стоять на месте и бояться перемен. Не используйте предыдущие отчеты в качестве шаблонов, поскольку их формат может не соответствовать текущим планам и перспективам компании. Постарайтесь взглянуть на отчет свежим взглядом. Требования к раскрытию информации склонны меняться, и от компаний ждут взаимодействия с более широким кругом заинтересованных лиц. Поэтому важно создавать такие отчеты, которые бы доносили информацию до читателя наиболее доступным образом.

В заключение приведем список контрольных вопросов. Если годовой отчет составлен грамотно, то после прочтения дать на них ответ не составит труда:

1.       Цель и стратегия. Связаны ли между собой цель и стратегия? Насколько понятны задачи стратегии и можно ли их в чем-либо измерить?

2.       Бизнес-модель. Каким образом бизнес-модель помогает воплощению стратегии?

3.       КПЭ. Какими способами обозначается прогресс выполнения задач стратегии?

4.       Приемлемость риска и основные риски. Какие риски могут стать ключом к успешному осуществлению стратегии?

5.       Раскрытие информации по управлению рисками и внутреннему контролю. Как измеряются основные риски и как ими управляет компания?

6.       Эффективность. Каковы методы и временные рамки для определения эффективности деятельности компании?

7.       Управление. Как правление осуществляло контроль над компанией и преодолевало возникшие трудности?



Распечатать